Planification de crise : est-ce bien nécessaire ?



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Certains, adeptes pacifiques du Feldmarschall von Molkte, répondent comme lui : « Aucun plan de bataille ne survit jamais au contact avec l’ennemi». Est-ce à dire qu’il ne sert à rien de planifier ? D’autres, en phase avec Churchill et Eisenhower, optent pour une approche plus réaliste : « Les plans sont de peu d’importance, mais la planification est essentielle ». À quoi peut donc bien servir alors de s’astreindre à planifier ? Pur exercice intellectuel ? Enfin, les plus originaux applaudissent à l’humour so British de sir Harvey-Jones : « Le plus agréable, lorsqu’on ne planifie rien, c’est que l’échec survient de façon totalement inattendue… ». Peut-être est-il pire d’attendre l’échec inéluctable ?

1 – Que planifier ?

On distingue classiquement la planification froide, planification d’anticipation, qui permet d’anticiper les crises potentielles de la planification chaude, planification de mise en œuvre, déclenchée lorsque la crise (ou ses prémices) survient.  Sauf à disposer d’une structure permanente dédiée à ce type d’exercice (comme les armées modernes et les structures étatiques ou privées, où la gestion de crise relève du quotidien), l’entreprise va devoir accepter de consacrer un peu de temps, d’argent et de matière grise pour planifier, à froid et sans la pression des évènements, les actions susceptibles d’être conduites face aux crises les plus probables (celles qui surviendront –quasi-assurément dans le court et moyen termes) ou les plus vitales (remise en cause de l’existence même de l’entreprise). Il s’agit d’élaborer des (ébauches de) plans susceptibles d’être activés si les circonstances l’exigent.

La planification chaude, elle, doit idéalement s’appuyer sur ces travaux préalables (mise à jour de plans conçus dans le cadre de la planification froide) et doit être conduite dans l’urgence. Elle nécessite la constitution d’une petite équipe rodée et familiarisée à cette méthode, le plus souvent accompagné d’un « expert », maitrisant l’ensemble du processus.
Ainsi, un petit effort de planification froide, même si elle représente un coût immédiat, permet tout à la fois de disposer de deux ou trois plans activables instantanément et d’entraîner la cellule en charge de la gestion de crise si elle se déclenche.

2  – les limites initiales d’un plan

L’une des erreurs les plus fréquemment constatées est l’obstination à vouloir appliquer un plan préétabli alors que les conditions ne s’y prêtent pas ou plus.  Afin de ne pas biaiser le raisonnement, la méthodologie impose d’avoir parfaitement identifié les hypothèses de planification : les présuppositions. Ces dernières conditionnent la validité de la planification en cours. Elles sont analysées avec soin puis régulièrement réévaluées. Invalidées, elles imposent alors une révision du plan ou une nouvelle planification.

Une présupposition doit être à la fois :
– nécessaire, c’est-à-dire portant sur un facteur essentiel à la validité de l’étude ;
– plausible, c’est-à-dire cohérente avec la situation actuelle ou future ;
– vérifiable au plus tard au moment où sera décidée l’action qu’elle conditionne.
Par exemple, lors d’une « grève de transporteurs routiers », une présupposition de planification peut être « l’entreprise dispose de deux semaines de stocks de matières premières ». Un plan d’urgence est bâti à partir de cette présupposition, mais ce plan sera très différent si l’entreprise ne dispose que d’une semaine ou de deux mois de stocks.

3  – les plans de circonstance

Pour éviter de jeter un plan au panier dès qu’un grain de sable vient perturber son bel agencement ou pour tirer profit d’une opportunité, il est nécessaire d’identifier des besoins en planification complémentaire. Même si on ne peut prévoir tout ce qui viendra s’opposer ou entraver l’action, il faut se poser la question « Et si ? ». Il s’agit d’anticiper les événements perturbateurs susceptibles d’intervenir et ainsi déterminer des opérations alternatives et l’enchaînement des actions qui permettront de rejoindre l’objectif général.

Ces plans permettent d’élaborer ces alternatives qui permettent de faire face aux cas non conformes à l’intérieur d’une phase donnée ou de définir un autre chemin  pour parvenir à l’objectif final, dès lors qu’un objectif intermédiaire ne peut être atteint, les conditions matérialisant la fin de phase ne pouvant être réunies.  Si mon objectif intermédiaire est de « maintenir mes approvisionnements », l’idéal étant le transport routier, c’est le plan prévu. Mais je planifie en parallèle, au cas où, l’utilisation de la voie ferrée, certes moins souple, plus lente à mettre en œuvre et peut-être plus onéreuse mais qui me permet cependant d’atteindre cet objectif et de passer à la phase suivante.

 Pour ma part, sans négliger les réflexions de von Molkte, Churchill, Eisenhower ou Harvey-Jones, je garde cependant un faible pour George Patton : « Un bon plan aujourd’hui vaut mieux qu’un parfait demain » (« A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week. »).