Crise : planifier comme à la guerre



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Par Jean-Luc Cuny(Contributeur Expert) le 7 mars 2014

La crise, situation exceptionnelle pour l’entreprise, est aussi la raison d’être d’une armée d’intervention. Comment planifier et décider en de telles circonstances ?

Pour gérer une crise, une entreprise peut s’inspirer des armées occidentales et utiliser la même méthode de planification. Au quotidien, le ministère de la Défense est une administration comme les autres, où responsables civils et militaires tentent de manager un ensemble de moyens humains, financiers et matériels afin de mettre à la disposition du chef de l’État un « produit » de grande valeur bien qu’invendable : le personnel équipé, entraîné et commandé nécessaire à la conduite des opérations militaires que le président aura décidé.

Une méthode commune de planification

Préalablement à tout engagement en opérations, et quelle que soit sa nature, un processus de planification opérationnelle est enclenché, suivant une méthode développée depuis plus d’un siècle, affinée au fil du temps et des expériences heureuses ou malheureuses et désormais commune aux principales armées occidentales. Si l‘entreprise n’a pas vocation à « faire la guerre », la méthodologie et les principes qui prévalent à ces travaux de planification sont largement adaptables à la gestion de crise. Si la veille, l’anticipation et les aides à la décision permettent de « savoir pour comprendre, puis pour choisir », ce type de planification permet de « savoir pour agir ».

Planifier, c’est définir l’enchaînement dans le temps et dans l’espace des effets nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés. La même méthode, si nécessaire simplifiée et allégée, permet de conduire la réflexion à différents niveaux : du niveau stratégique (la direction politico-militaire) au niveau tactique (le niveau local de mise en œuvre des capacités) en passant par le niveau opératif (le théâtre d’engagement, dans une zone ou un milieu donné). Par analogie, on pourra définir le niveau du conseil d’administration ou du directoire (stratégique), du directeur général (opératif) et du centre de profit ou de l’usine (tactique). Mais on peut tout aussi bien, comme les militaires le font régulièrement pour les petites opérations, fusionner ces niveaux et ne dérouler qu’une planification unique, dans les mains du chef d’entreprise.

4 phases distinctes

Cette méthode permet de suivre, à travers quatre phases distinctes, une ligne de réflexion logique et cohérente. Aussi, la partition suivante est adoptée :
- Phase d’initiation : que veut-on ? quelle est la situation ?
- Phase d’orientation : que faut-il faire ? dans quel cadre ?
- Phase de conception : comment le faire ?
- Phase d’élaboration d’un plan : quelles modalités d’exécution ?

Un groupe de planification est constitué, animé par un spécialiste (le gardien de la méthode) et regroupant des professionnels de chacun des domaines traités. Grâce à un travail coopératif et collaboratif, le groupe déroule la méthode et présente au décideur le fruit de leurs réflexions. Le décideur (celui qui endossera la responsabilité de l’action et qui la conduira) intervient directement à deux moments clés de cette planification : à la fin de la phase d’orientation, pour la validation de l’analyse ; et à la fin de la phase de conception, pour le choix du mode d’action retenu.

Vous la préférez chaude ou froide ?

La planification peut prendre deux formes : « chaude » ou froide ». La planification froide permet d’anticiper les crises potentielles, qu’elles soient les plus probables ou les plus vitales. Il s’agit, sans pression, de consacrer du temps à l’élaboration de plans susceptibles d’être activés si les circonstances l’exigent. La planification chaude, planification de mise en œuvre, est déclenchée lorsque la crise (ou ses prémisses) survient. Elle s’appuie soit sur les travaux réalisés au préalable (mise à jour de plans conçus dans le cadre de la planification froide) ou doit être conduite dans l’urgence.

La planification d’urgence nécessite des équipes rodées à cette pratique. Cependant, la conduite régulière de travaux de planification d’anticipation permet de se familiariser avec cette méthode. Louis Pasteur écrivait« la chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés ». Une planification correctement conduite permet d’éviter « la surprise stratégique », cette crise qui peut mettre en difficulté, voire tuer une entreprise.